如何幫——場景之一：助力餐企從“規(guī)�！痹鲩L，邁向“能級”升級
精準(zhǔn)匹配經(jīng)營破局與組織治理的雙重需求，依托行業(yè)深耕與高管資源優(yōu)勢，為企業(yè)匹配適配性強、能扛事、可落地的核心經(jīng)營與管理人才，打通商業(yè)增長與組織能力的雙向閉環(huán)。
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《多品牌連鎖餐飲：如何配置高管，驅(qū)動組織從“規(guī)�！边M(jìn)階“能級”》
近年餐飲連鎖化率已從2020年的18%穩(wěn)步增長至2026年的25%，萬店規(guī)模連鎖品牌不斷涌現(xiàn)。縱觀當(dāng)下，多數(shù)企業(yè)的多品牌布局并非源于提前規(guī)劃，更多是在長期經(jīng)營中自然演化而成。
伴隨跨城、跨省乃至海外布局的提速，餐飲品牌矩陣日趨豐富，卻普遍面臨同一增長痛點：門店規(guī)�？焖贁U(kuò)張，組織綜合能級卻未能同步升級。
何為組織能級？它是承載多品牌、多區(qū)域、多品類高效運轉(zhuǎn)的核心內(nèi)在能力。若規(guī)模是外在體量，能級便是長遠(yuǎn)發(fā)展的根基。缺乏匹配的高管團(tuán)隊配置與中臺協(xié)同，極易出現(xiàn)管控松散、內(nèi)部內(nèi)耗等問題，制約企業(yè)上限。
基于多年行業(yè)服務(wù)經(jīng)驗，本文將從品類、體量、區(qū)域三大核心維度，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，分享多品牌餐飲高管配置與組織打造的實操思路，助力餐企從規(guī)模增長，邁向能級升級。
一、多品牌連鎖餐飲三大核心分層變量
多品牌餐飲企業(yè)因發(fā)展階段、經(jīng)營布局不同，發(fā)展形態(tài)千差萬別，脫離企業(yè)實際談高管配置，往往難以落地。因此企業(yè)在進(jìn)行組織架構(gòu)搭建與崗位設(shè)計時，需緊密貼合自身實際，圍繞三大核心維度精準(zhǔn)匹配。
（一）品類與客單分層
餐飲品類及人均消費標(biāo)準(zhǔn)，直接決定了企業(yè)的核心經(jīng)營重心，也從根源上影響著高管職能的側(cè)重方向，不同定位的品牌，管理核心截然不同：
1. 剛需流量型品類：以快餐、簡餐、大眾火鍋為主，人均消費50元以內(nèi)，核心競爭力聚焦人效、坪效、運營標(biāo)準(zhǔn)化及供應(yīng)鏈成本控制，運營與供應(yīng)鏈為核心職能板塊；
2. 品質(zhì)體驗型品類：涵蓋特色正餐、商務(wù)中餐，人均消費80-200元，核心發(fā)力點為服務(wù)品質(zhì)、出品穩(wěn)定性及門店消費體驗，運營管控與品控體系是關(guān)鍵；
3. 高端勢能型品類：包含精致餐飲、高端宴請、小眾特色品牌，人均消費300元以上，核心依托品牌調(diào)性打造、產(chǎn)品差異化創(chuàng)新、用戶心智占領(lǐng)，品牌、研發(fā)、高端運營為核心抓手。
而在同一集團(tuán)內(nèi)，多品牌并行運營已是常態(tài)，往往會兼顧高低客群、實施跨品類布局，這種情況下更需要針對性實施差異化高管配置，避免用單一管理邏輯適配所有品牌，導(dǎo)致運營與品牌定位脫節(jié)。
（二）直營規(guī)模量級分層
對于以直營經(jīng)營體系為核心的餐企而言，門店體量直接決定了企業(yè)的組織成熟度，也決定了整體架構(gòu)搭建的底層邏輯，規(guī)模不同，組織配置思路也大有差異：
1. 小型連鎖多品牌：擁有20-50家門店，以多品牌區(qū)域深耕為核心，組織架構(gòu)精簡扁平，暫無需搭建完整集團(tuán)化管理體系；
2. 中型連鎖多品牌：門店數(shù)量達(dá)50-200家，品牌矩陣基本成型，跨城擴(kuò)張需求凸顯，需逐步完善運營標(biāo)準(zhǔn)化體系與中層管理團(tuán)隊；
3. 大型集團(tuán)多品牌：門店規(guī)模超200家，實現(xiàn)全國化多品類布局，需搭建專業(yè)中臺體系、事業(yè)部架構(gòu)，配置具備戰(zhàn)略思維的高階管理人才。
簡單來說，小規(guī)模企業(yè)宜精簡團(tuán)隊，避免架構(gòu)冗余；大型連鎖需細(xì)化職能、明確權(quán)責(zé)，防止管理失焦。
（三）門店區(qū)域分布分層
除了品類與規(guī)模，餐企經(jīng)營半徑也是不可忽視的關(guān)鍵因素，它直接影響管控難度、供應(yīng)鏈運營模式及人才儲備要求，是高管配置的重要參考依據(jù)：
1. 單城密集布局：門店集中在同一城市，管理半徑小、供應(yīng)鏈運營高效、同城人才可復(fù)用，適合推行職能共享、精簡高管編制；
2. 跨區(qū)域布局：門店覆蓋多城市、分散運營，異地管控、遠(yuǎn)程督導(dǎo)、區(qū)域供應(yīng)鏈管理難度提升，需增設(shè)區(qū)域落地型管理高管；
3. 全國及國際化布局：門店覆蓋全國核心城市，同步推進(jìn)海外拓店布局，需配置戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)管理、跨境供應(yīng)鏈、全國品牌統(tǒng)籌等高階職能人才。
除此之外，當(dāng)下不少新銳品牌還呈現(xiàn)出“小體量、高勢能”的發(fā)展特征，即便門店數(shù)量不多，但品牌影響力、市場口碑表現(xiàn)優(yōu)異，中長期擴(kuò)張規(guī)劃也十分清晰。針對這類特殊業(yè)態(tài)，企業(yè)可提前布局高階組織能力，更好適配長遠(yuǎn)發(fā)展節(jié)奏。
二、核心底層邏輯：規(guī)模與能級的進(jìn)階匹配法則
理清三大分層變量后，想要做好多品牌餐企高管配置，更要吃透核心底層邏輯——也就是規(guī)模與能級的匹配關(guān)系，唯有找準(zhǔn)二者平衡，才能避免盲目擴(kuò)張。
（一）規(guī)模與能級的核心差異
規(guī)模是企業(yè)外在體量指標(biāo)，可通過門店數(shù)量、營收規(guī)模、市場覆蓋區(qū)域、團(tuán)隊人數(shù)量化體現(xiàn)，依托拓店復(fù)制、流量運營即可實現(xiàn)快速提升；
能級是企業(yè)內(nèi)在核心實力，聚焦品牌壁壘、標(biāo)準(zhǔn)化運營體系、組織治理能力、人才梯隊建設(shè)、供應(yīng)鏈掌控力、可復(fù)制商業(yè)模式等核心維度，無法速成，需通過體系搭建、機(jī)制優(yōu)化、組織迭代逐步沉淀。
縱觀行業(yè)發(fā)展，大量餐飲企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困境、增長停滯，甚至走向倒閉，大多源于規(guī)模超前、能級滯后。盲目開展門店擴(kuò)張，卻忽視了自身組織建設(shè)，一旦高管能力、管控體系、供應(yīng)鏈支撐、人才儲備無法同步匹配，極易引發(fā)產(chǎn)品品控下滑、消費體驗打折、經(jīng)營利潤收縮、品牌價值受損等一系列問題。
（二）四類企業(yè)形態(tài)，適配差異化組織邏輯
結(jié)合規(guī)模與能級的不同組合，行業(yè)內(nèi)主要形成四類典型企業(yè)形態(tài)，每類形態(tài)都有適配的組織搭建思路，需因地制宜、精準(zhǔn)施策：
1. 低規(guī)模?高能級：小眾高勢能新品牌，核心打造精簡高效團(tuán)隊，深耕產(chǎn)品打磨、品牌塑造與樣板門店精細(xì)化運營，走輕量化發(fā)展路線；
2. 中規(guī)模?中能級：區(qū)域多品牌連鎖餐企，兼顧老品牌現(xiàn)金流穩(wěn)定與新品牌模型打磨，搭建共享中臺體系，平衡管理效率與運營成本；
3. 大規(guī)模?中能級：全國布局但管理相對粗放的企業(yè)，優(yōu)先補齊運營督導(dǎo)、供應(yīng)鏈管控等短板，通過核心管理層升級，夯實組織基礎(chǔ)能力；
4. 大規(guī)模?高能級：成熟頭部餐飲集團(tuán)，聚焦事業(yè)部改革、多品牌協(xié)同運營、資本賦能，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的組織生態(tài)。
（三）進(jìn)階關(guān)鍵：能級先行，規(guī)模后置
基于上述分析，多品牌連鎖企業(yè)想要實現(xiàn)長效穩(wěn)健發(fā)展，必須遵循能級先行、規(guī)模后置的底層邏輯。
企業(yè)的每一步擴(kuò)張，無論是同城門店加密、跨城市場布局，還是全國化、海外市場拓展，在啟動每一次規(guī)模升級前，都應(yīng)提前完成匹配的高管團(tuán)隊配置與運營體系搭建，以扎實的組織承載力，保障企業(yè)擴(kuò)張穩(wěn)步落地、經(jīng)營長期穩(wěn)定。
三、分階段落地：不同體量多品牌餐飲高管配置方案
理論邏輯最終要落地到實操執(zhí)行，結(jié)合門店規(guī)模與發(fā)展布局，我們將多品牌餐企劃分為三個發(fā)展階段，針對性梳理對應(yīng)的高管配置方案，更具落地參考性。
（一）小型多品牌｜20?50家門店 ? 單城深耕
企業(yè)特點
這一階段的企業(yè)，老品牌通常運營成熟、現(xiàn)金流穩(wěn)定，為企業(yè)發(fā)展筑牢基礎(chǔ)；新品牌則以輕量化孵化為主，具備良好的品牌勢能。全部門店集中于同城，管理半徑緊湊，經(jīng)營預(yù)算可控，整體發(fā)展重心為高效精簡、高人均效能運營。
核心訴求
發(fā)展過程中，這類企業(yè)往往面臨這些痛點：創(chuàng)始人需要統(tǒng)籌全盤事務(wù)，管理精力易分散；新老品牌共用管理團(tuán)隊，運營理念差異容易弱化新銳品牌調(diào)性；缺乏專屬的品牌與產(chǎn)品頂層規(guī)劃，難以持續(xù)釋放品牌增長勢能。
適配高管配置
1. 集團(tuán)統(tǒng)籌層：設(shè)立多品牌分管負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌新老品牌戰(zhàn)略劃分、資源調(diào)配與經(jīng)營目標(biāo)落地；
2. 老品牌專屬：配置營運總監(jiān)，專注存量門店運營維穩(wěn)、成本優(yōu)化、日常運營提效與團(tuán)隊管理；
3. 新品牌專屬：配置品牌總監(jiān)、產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)，堅守品牌調(diào)性、深耕用戶心智、打造差異化產(chǎn)品，打磨可復(fù)制的樣板運營模型；
4. 共享職能層：財務(wù)、人力、供應(yīng)鏈、行政等職能由集團(tuán)統(tǒng)一共享管理，不單獨增設(shè)高管，合理控制人力成本。
（二）中型多品牌｜50?200家門店 ? 跨城擴(kuò)張
企業(yè)特點
步入這一階段，企業(yè)品牌矩陣趨于穩(wěn)定，具備清晰的跨城拓店規(guī)劃，規(guī)�；鲩L需求明確；與此同時，異地門店數(shù)量逐步增加，供應(yīng)鏈跨城配送、遠(yuǎn)程運營管理、新店籌建等運營壓力也會逐步凸顯。
核心訴求
伴隨經(jīng)營版圖擴(kuò)大，原有管理模式逐漸難以適配：同城管理模式無法滿足異地門店運營需求；門店拓展缺乏專業(yè)統(tǒng)籌，選址、商圈布局規(guī)劃不足；多品牌運營標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，最終導(dǎo)致跨城門店消費體驗參差不齊。
適配高管配置
1. 頂層管理：集團(tuán)總經(jīng)理統(tǒng)籌整體發(fā)展戰(zhàn)略，各子品牌設(shè)立獨立負(fù)責(zé)人，專項負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營管理；
2. 業(yè)務(wù)核心崗：增設(shè)拓展開發(fā)總監(jiān)，負(fù)責(zé)跨城選址、商圈談判、新店布局規(guī)劃；升級連鎖運營總監(jiān)，搭建異地督導(dǎo)、巡店、員工培訓(xùn)管理體系；
3. 支撐核心崗：設(shè)立供應(yīng)鏈總監(jiān)，搭建區(qū)域分倉、跨城冷鏈、標(biāo)準(zhǔn)化半成品供應(yīng)體系，保障多城市門店品控統(tǒng)一；
4. 中臺強化崗：完善品控、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)管理職能，實現(xiàn)多品牌運營標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一輸出。
（三）大型多品牌｜200家以上
? 全國及國際化布局
企業(yè)特點
發(fā)展至這一階段，企業(yè)多品類、多子品牌矩陣已然成熟，實現(xiàn)全國核心城市全覆蓋，同時會同步推進(jìn)香港及海外市場布局；部分企業(yè)還會對接資本市場，對企業(yè)規(guī)范化治理、長期戰(zhàn)略布局提出了更高要求。
核心訴求
但規(guī)�；l(fā)展的同時，組織問題也逐漸顯現(xiàn)：組織架構(gòu)略顯臃腫，部門內(nèi)部溝通消耗較多；多品牌協(xié)同不足，資源利用效率偏低；海外合規(guī)管理、跨境供應(yīng)鏈運營、異地市場治理等方面，缺乏專業(yè)人才支撐。
適配高管配置
1. 事業(yè)部制改革：按品類、品牌劃分獨立事業(yè)部，各事業(yè)部配置總經(jīng)理，實現(xiàn)權(quán)責(zé)獨立、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；
2. 集團(tuán)強中臺：搭建品牌、數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈一體化中臺，為全品牌提供統(tǒng)一賦能；增設(shè)首席營銷官、戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)責(zé)人，支撐品牌全國化發(fā)展與資本對接工作；
3. 區(qū)域與海外崗：設(shè)立大區(qū)總經(jīng)理，分片化管控全國市場；提前配置海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌跨境合規(guī)、海外選址、市場本地化適配工作；
4. 風(fēng)控與資本崗：升級CFO、法務(wù)負(fù)責(zé)人崗位職能，適配集團(tuán)化合規(guī)經(jīng)營、融資合作、海外經(jīng)營風(fēng)險管控需求。
四、多品牌餐飲高管配置四大核心原則
在分階段配置高管的過程中，企業(yè)還需守住四大核心原則，避開常見管理誤區(qū)，讓組織配置更科學(xué)、更高效。
1. 新老品牌管理團(tuán)隊適度區(qū)分：避免傳統(tǒng)老品牌運營團(tuán)隊直接接管高勢能新品牌，防止弱化新品牌獨特調(diào)性，保障品牌差異化競爭力；
2. 結(jié)合企業(yè)體量合理配置團(tuán)隊：單城小規(guī)模發(fā)展階段，無需照搬大型集團(tuán)復(fù)雜高管架構(gòu)，合理控制人力成本，守住企業(yè)經(jīng)營利潤；
3. 職能共享與業(yè)務(wù)拆分相結(jié)合：財務(wù)、人力、后勤等標(biāo)準(zhǔn)化職能可共享降本，品牌、運營、研發(fā)等核心業(yè)務(wù)，則需按品牌實施差異化分工；
4. 擴(kuò)張節(jié)奏與組織能力相匹配：跨城、跨省、出海等規(guī)模升級舉措，需在高管體系、供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化能力完善后，再穩(wěn)步推進(jìn)。
五、總結(jié)
綜上來看，多品牌連鎖餐飲的高管配置，并無放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)答案，核心邏輯始終是以品類定職能權(quán)重、以規(guī)模定組織架構(gòu)、以市場布局定管控模式。
餐飲行業(yè)的競爭，歷經(jīng)產(chǎn)品比拼、流量比拼后，最終的核心競爭，歸根結(jié)底是組織能力的競爭。單純追求門店數(shù)量擴(kuò)張，只能收獲短期流量紅利，難以實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展；唯有通過科學(xué)搭建高管架構(gòu)，逐步實現(xiàn)運營、品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、管控全維度能級升級，才能讓多品牌布局形成協(xié)同合力，釋放更大發(fā)展?jié)摿Α?span lang="EN-US">
從單城小體量深耕，到區(qū)域連鎖規(guī)模化發(fā)展，再到全國化、國際化集團(tuán)運營，企業(yè)無需急于求成，循序漸進(jìn)匹配對應(yīng)的高管團(tuán)隊與組織架構(gòu)，讓規(guī)模擴(kuò)張有扎實的組織托底，讓能級升級為規(guī)模增長持續(xù)賦能。對多品牌餐飲企業(yè)而言，這正是一條長期穩(wěn)定增長的核心路徑。