京餐觀察｜餐企逐鹿“城市王”，根據地不同，組織力如何“因地定策”

一個品牌的“城市王”之路，一半寫在創始人心里，一半寫在他所在的城市里。

這些年幫餐飲企業找人，我常與創始人探討他們的目標：做本城第一，成為城市王。

“城市王”戰略，在北上廣深與在三四線市場，內涵截然不同。一線城市是“品牌高地”，考驗的是閃電戰與心智占領；下沉市場是“利潤糧倉”，考驗的是陣地戰與成本控制。

如果餐企不能根據“根據地”的能量級別，匹配差異化的組織建設，所謂的“城市王”目標，可能會是說起來熱血，做起來打折。

原因很簡單——腳下的土壤不同。

一線城市的餐飲王，拼的是勢能和資源；
準一線城市的餐飲王，拼的是口碑和內容；
二線城市的餐飲王，拼的是密度和執行；
三四線城市的餐飲王，靠的是本地認同和深耕。

不同能級城市的餐飲企業

如果目標是“城市王”

組織建設通常會怎么走

01 一線城市：做“勢能王”

一線城市——北京、上海、深圳、廣州——是中國餐飲的制高點。

在這里做餐飲，你面對的消費者可能是全國最挑剔的一群人。他們見過太多好東西，吃過太多米其林，產品差一點，他們轉身就走。但一線城市也有它的饋贈：一旦在這里站住了腳，你就擁有了“全國通行證”。

所以，在一線城市做“城市王”，核心不是“數量最多”，而是“勢能最高”。

組織建設上，一線城市的餐企往往有幾個特點：

1．組織架構比較“重”

一線城市的競爭太激烈了，很難靠老板一個人盯著，通常需要搭建完整的職能部門。

2．人才策略偏向“高配”

一線城市的人才市場是全國最豐富的，但也是最貴的。在這里做“城市王”，如果完全靠內部培養慢慢來，可能會發現——等人培養出來，對手已經開了十家店了。

我們見過的成功企業，大多采取“高薪引進成熟人才”的策略。運營負責人從麥當勞、星巴克請，品牌負責人從4A廣告公司或互聯網大廠來。成本是高了，但換來了時間——而時間，在一線城市是最貴的成本。

3．品牌建設講究“站在城市高度”

在一線城市做“城市王”，得讓本地人覺得“這是我們這兒的品牌”。

這意味著你需要參與城市敘事——比如贊助上海各類賽事、支持北京國際設計周、或者在城市地標做一場有影響力的快閃活動。讓消費者感覺到，你不是一個“開在商場里的店”，而是這座城市生活方式的一部分。

有位北京的餐飲創始人曾說過：“在一線城市，你要么成為某種生活方式的代表，要么成為某種情感的寄托。中間狀態的人，消費者記不住。”

02 準一線城市：做“口碑王”

準一線城市——杭州、成都、武漢、南京、長沙、蘇州、重慶、西安——是當下中國餐飲最有活力的地方。

這些城市有幾個共同特點：年輕人多、互聯網氛圍濃、生活節奏不那么緊張、消費意愿強。而且，這里的消費者有一個一線城市不太具備的特質——他們樂于分享。

準一線城市和一線城市最大的不同是：這里的消費者更愿意“發聲”。一線城市的消費者吃過見過，不好打動；但準一線的年輕人，吃到好東西會主動發小紅書、發抖音、安利給朋友。這種“口碑裂變”的力量，有時候比花錢投廣告還管用。

所以，在準一線城市做“城市王”，核心是“做年輕人的選擇”。

組織建設上，準一線城市的企業通常有這幾個特點：

1．組織架構——核心是“輕”和“快”

準一線城市的市場變化很快，消費者的口味也在快速迭代。組織架構如果太“重”，容易跟不上節奏。

很多成功的準一線城市餐飲企業，采用的都是“扁平化+互聯網化”的架構。

2．核心崗位——拼的是“懂內容”

在準一線城市，有時候你會發現，最重要的崗位除了運營總監，還有“內容負責人”。

這個人得懂小紅書、懂抖音、懂大眾點評的算法邏輯，知道什么樣的內容能火，知道怎么和本地KOL合作。他需要能敏銳地捕捉到年輕人的情緒變化，然后快速轉化成品牌內容。

3．用戶運營——講究的是“有溫度”

準一線城市的消費者，很看重“參與感”。他們不只是想消費你的產品，還想成為你品牌的一部分。

所以，這里的成功企業都很重視“用戶共創”——邀請核心粉絲試新品、讓用戶參與產品命名、建立粉絲群定期互動。這種“有溫度”的用戶運營，往往能帶來極高的復購率和口碑傳播力。

03 二線城市：做“密度王”

二線城市——無錫、佛山、東莞、溫州、泉州、常州——是中國餐飲的“腰部力量”。

這些城市的特點是：市場容量中等（一個品類通常能容納20-40家店）、競爭相對溫和、消費者務實、本地認同感強。

在這里做“城市王”，不需要一線城市那樣的“高舉高打”，也不需要準一線城市那樣的“內容裂變”。更常見的做法是：踏踏實實地把店開滿，把位置占住，把密度做起來。

所以，在二線城市做“城市王”，核心是“數量第一”和“點位壟斷”。

組織建設上，二線城市的企業通常有這幾個特點：

1．組織架構——關鍵是“精簡”

二線城市的市場容量有限，復雜的組織層級往往用不上。關鍵是“執行力”——組織不需要花哨，但得能打硬仗。店長要穩，運營要扎實，SOP要執行到位。

2．人才培養——拼的是“自己養”

二線城市的人才市場不如大城市豐富，中層管理人才尤其稀缺。所以，這里的企業普遍更重視“內部培養”。

3．品牌建設——落腳點是“本地人的品牌”

在二線城市，消費者對本地品牌有天然的好感。品牌建設如果能充分利用這一點——強調“發源于本地”，強調“本地人的選擇”，參與本地社區活動，贊助本地學校的運動會——往往事半功倍。

04 三四線城市：做“隱形王”

三四線城市——很多地級市和縣級市——是容易被忽略，但價值巨大的市場。

這些城市的特點是：市場容量有限（一個品類可能10-15家店就到頂了）、競爭相對溫和。所以，在三四線城市做“城市王”，有兩層含義：一是做本地的王，二是做未來走出去的“隱形冠軍”。

組織建設上，三四線城市的企業往往有這幾個特點：

1．組織架構——講究的是“精干”

三四線城市的市場容量有限，組織架構可以非常精簡。但“精簡”不等于“簡單”。你會發現，這里的企業往往會在“產品研發”和“供應鏈”上投入更多——因為這是他們未來走出去的底氣。

2．人才培養——拼的是“提前布局”

三四線城市的人才市場相對有限，中層管理人才尤其稀缺。如果想從三四線城市走出去，提前布局人才培養就很關鍵——不能等到要擴張了才發現沒人可用。

很多成功走出去的品牌，都是在本地就建立了一套完整的人才培養體系。他們的店長不僅懂運營，還懂產品、懂供應鏈、懂一點點財務。

3．供應鏈——關鍵在于“前瞻性”

如果只做本地市場，供應鏈可以很簡單。但如果目標是走出去，那供應鏈布局就得提前想清楚。

“城市王”不是用絕對門店數量來定義的，而是看在你的地盤上，有沒有形成真正的統治力。

真正的城市王，是在自己的城市里：
•數量上壓過對手
•心智上代表品類
•點位上卡住咽喉
•營收上占據大頭

做到了這些，哪怕你只有10家店，你也是這座城市的王。

城市土壤決定組織基因

“城市王”的組織建設，沒有標準答案。因地制宜，因城施策。說到底，“城市王”這件事，拼的不是誰開得快，而是誰扎得深，組織能力能不能跟得上“深耕”的節奏，決定了企業能走多遠。

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